北京住总20100624第553期
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| 2010年6月4日 星期五 第553期 总第1042期 |
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| 要闻要言 |
| 张贵林在金第公司鞍山项目调研时强调 |
| 严控开发成本 争创最佳效益 |
| 本报讯 近日，集团公司党委书记、董事长张贵林到鞍山金瑞房地产开发有限公司调研时强调：要严格控制开发成本、积极开拓人脉资源，按照“统一规划、分步实施”的原则开展工作，力争做到效益最大化。 5月20日上午张贵林在金第公司董事长、总经理潘伟，副总经理（鞍山金瑞公司总经理）胡廣元等陪同下，先后到鞍山三十七中地块项目、新一中北地块项目，查看了两地块周边交通及配套设施情况，以及新一中北地块东侧的万水河，根据实地情况给予具体指导。 21日，张贵林听取了鞍山金瑞公司工作汇报，充分肯定所做工作并提出要求： 第一，进一步加强与政府沟通协调，尽快办理国有土地证等前期手续。第二，策划设计要起点高，定位准。项目策划一定要起点高，定位准，在借鉴以往高品质产品经验的同时不断创新，要用高标准的要求做好产品设计，争取做到项目产品引领鞍山市场，打造“国际品质、首都品牌”的产品。第三，严格控制开发成本，做好施工管理，努力实现效益最大化。一是要严格控制前期费用开支；二是严格控制施工成本；三是做好施工监理；四是两个项目要统一规划、分步实施，努力实现效益最大化。第四，立足本土化，做好公司管理工作，打造高品质的管理团队。本地的人员招聘，一是要本着高学历、高素质人才为前提，培养一批可以长期在公司发展的人才。二是招聘技术骨干，培养公司的中层管理人员。三是公司的领导班子要做好管理工作，打造高品质的管理团队。 （尹亚辉 兰亭） |
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| 集团小结并推进“三集中一提高”工作 |
| 王宝申要求：从新的高度认真理解和落实“三集中一提高” |
| 本报讯 5月31日，集团公司召开 “三集中一提高”工作小结及推进会，集团公司总经理王宝申主持会议。集团公司副总经理贾朝福、总会计师周伟、副总工程师米舰及集团相关部门负责人参加。会上回顾并分析了 “三集中一提高”工作整体进展，肖冬梅、罗向东、邓同钰、杨红艳分别就劳务和专业工程集中招标、大宗材料集中招标、资金集中管理等具体事宜进行了汇报，系统相关领导对下一步工作提出要求和安排；会议对下一步工作进行了详细的部署。 王宝申认真听取了汇报及安排，结合目前的进展和经济运营环境，就“三集中一提高”工作进行了详细安排和部署。 第一，认识五个层面的重要性。集团相关领导、相关部门、各二级相关企业要根据大的形势，要结合住总的发展，从新的高度认真理解和落实三集中一提高的各项工作。一是从阳光工程、反腐倡廉的宏观角度，二是从降低成本、增加效益的微观角度，三是从提高竞争力的发展角度，四是从夯实基础的工作角度，五是从提高素质的人才角度。第二，认真总结实施经验。在进行阶段工作安排和总结中，要详细具体，要总结出各二级企业都安排解决了哪些问题？哪些企业落实得好？哪些企业落实得不好？还有哪些需要解决的关键问题？要系统地、同水平地推进这项工作。第三，分工协作齐抓共管。米舰作为集团的牵头领导，施工管理部作为牵头部门，各分管领导和业务部门分工负责，继续深化和落实各项工作。在分清经营主体业务分工的基础上，继续引领各二级企业实施这项提高项目效益的新形势下的战略性工作。第四，深入基层落实推进。要按业务系统由主管领导分系统牵头，多往下跑，抓好二季度末最后一个月的时间，增加推动力。第五，认真把握四个节点。要严格落实集团决议，按照早已安排确定的一季度进行京内项目“三集中一提高”大检查并通报、二季度以年中工作会继续促进“三集中一提高” 工作、三季度进行京外工程项目“三集中一提高”大检查并通报、四季度以巡回办公会检查“三集中一提高”工作的时间节点落实各项工作。 王宝申最后强调，6月份是完善各项要求并稳步实施的阶段，相关部门和各二级企业要抓住这一大好时光，做好上阶段工作的小结和下阶段工作的部署，切实使“三集中一提高”工作在集团的经营生产中发挥出积极作用。 （谢夫海） |
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| 以优异成绩迎接党代会召开 |
| 住四公司 一季度各项指标实现开门红 |
| 本报讯 今年以来，住四公司贯彻落实集团2010年“强管理、调结构、上水平、增效益”管理方针和首届三次职代会精神，强化管理，抓住机遇，发挥优势，努力提高企业竞争力；各单位的各项工作立足于早落实、早起步。通过上下努力，公司生产经营等各项指标实现开门红。一季度完成施工产值6743万元，完成一季度计划的114.6%，是去年同期的221.44%；新开工面积为60249平方米，去年同期新开工面积仅为150平方米；施工规模60.72万平方米，是去年同期142.26%，为完成全年各项指标奠定了基础。 目前二季度即将过去，住四公司继续保持良好发展势头，有望时间过半任务过半。（付强） |
| 住三公司 中标鸿运润园CⅢ区 |
| 本报讯 日前，住三公司兰州项目部中标兰州“鸿运润园”住宅小区CⅢ区（C17号、18号、19号楼）建筑工程标段。该工程总建筑面积143217平方米。工程于5月20日开始施工垫层，2012年5月31日竣工。 （周进军） |
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| 展示国企风貌 唱响国企之歌 |
| 集团获市国资委系统企业之歌大赛纪念奖 |
| 本报讯 5月28日，由北京市国资委党委举办的“企业之歌大赛”在国家会议中心举行，由北宇物业公司50名职工组成的北京住总集团代表队在比赛中获得纪念奖。集团公司工会主席温大光代表集团公司领导观看了比赛。 此次企业之歌大赛活动的主题是：“展示国企风貌，唱响国企之歌”，目的是凝聚士气，振奋企业精神，努力推出一批反映当代国企和国企员工精神风貌的歌曲，丰富国企员工文化生活，推动国企和谐发展。共有20家市国资委系统的企业参加比赛。 集团公司宣传部、工会自今年3月底开始，积极准备、精心组织，最终确定由北宇物业公司职工代表集团参赛，物业公司党政领导高度重视，精心挑选了50名优秀职工代表参加比赛，他们克服了工作繁忙、时间紧张等困难，利用业余时间加班加点训练，在短短1个月的时间里排练了两首参赛歌曲，并在最终的比赛中获奖，展示了住总集团职工的精神风貌，为展示“和谐住总”的企业品牌做出了贡献。 （童喆） |
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| 周伟：财务信息化是一次革命 |
| 集团财务信息化工作自2008年10月30日正式启动，在各级领导的大力支持下，经财务系统人员历时1年零7个月的辛勤工作，至今已完成80%的工作量，为集团下一步工作打下了基础。为此，本报记者采访了集团公司总会计师周伟，请周总解读集团财务信息化。 |
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| 《北京住总》：财务信息化能带来哪些变化？能达到一个什么效果呢？ 周伟：财务信息化可以说是一次革命。从2008年10月集团开始启动至今，取得很大进展。财务信息化重要标志是由原来的单机版升级为网络版，集团所有单位在集团总部大楼的服务器上记账。这样带来哪些变化呢？一是从会计核算形式上，真正做到了集中。集团设有信息管理员，每增加一个科目客商，都是统一的。这样在物资集中采购中，通过会计核算能够分类反映出集团供货商信息。有利于商业谈判。这也说明财务的职能在变，从记账、算账、报账向为管理者提供有用信息转变。 此外，财务报表做到及时、准确。BO系统（领导驾驶舱）就是通过会计的集中核算为领导决策提供准确的信息。如，领导关心项目管理，通过财务信息化可知，现在集团有多少在施项目？盈利状况如何？再有，随时供领导查看绩效考核完成情况。第三，财务信息化可以通过财务的各项指标，反映企业的运营能力发展能力。 北京住总：财务信息化中如何体现“三集中”中资金集中管理的要求？ 周伟：财务信息化平台中有资金管理模块。现在资金集中是以二级单位为主体，为下一步集团公司集中管理资金奠定基础。二级单位在四家银行中的任何一家（或两家）开辟收入、支出账户，项目收入支出都要经过这个账户进行核算。6月底基本实现资金集中管理要求。 通过这个模块还能部分解决集团“双高”的问题，高存款、高贷款。通过资金的集中管理实现效益。 另外，财务信息化中与资金管理模块紧密相连的是合同管理模块。合同管理模块也非常有特色。如某基层单位支付一个款项，在合同模块中，合同通过财务凭证录入到平台，每付一笔都会反写到合同管理的台账中。原来都是靠台账，台账又是跟财务账连接的不是那么紧密，可能会有疏漏。合同管理模块对我们下一步加强财务管理、控制成本非常有效。 《北京住总》：财务信息化是集团科学、持续发展有力的助推器。在此您有什么希望？ 周伟：这次财务信息化使集团具备了ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）管理的雏形。住总通过“十一五”的发展，实力大大提高。 但在发展过程中也暴露出一些问题，例如财务状况没有根本的改观，财务状况是企业经营结果的反映，证明集团在经营过程中仍存在一些问题。“三集中一提高”、“十二字”方针是针对存在的问题而提出的重要解决手段。我希望通过全体财务系统人员的努力，尽力完美地做好集团财务信息化工作，为集团发展助力。 郭庆红/文 于士瑞/摄 |
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| 综合新闻 |
| 打造新平台 实现新飞跃 |
| 集团财务信息化建设纪实 |
| 集团公司财务部 林丽群 |
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| “大企业病”几乎是所有企业成长壮大过程中必经的阵痛。总结住总集团这些年发展，也面临着这种状况。特别是近几年高速发展，集团的经营额从五年前的60亿元到2009年的126亿元，在集团“立足北京、辐射全国、进军海外”的战略下，集团管理跨度从京内向京外、境外延伸，管理半径进一步加大，信息沟通和管理成本增大。其中，集团面临的最大问题有两个：其一是财务、资金和经营环境的风险风险；其二就是怎么快速应对。集团领导很快找到了突破口，实施以财务管理为中心的管理体制，结合决策支持系统自上而下地开展了一次信息化革命，运用信息化手段来加强集团财务和资金管控，提高管理效率。 信息孤岛 已经制约集团发展 早在1995年，集团选用金拓扑财务软件，是建筑行业中较早实施财务电算化的企业之一。但因金拓扑财务软件不能及时解决“千年虫”问题，集团对财务信息系统进行了一次更新，选用南北财务软件，一直延用至2008年。集团会计电算化的应用，为集团会计工作开创了一个新时代，彻底摆脱了财务室里的算盘、手工记账等沉闷印象，大大提高了工作效率。但是，前一阶段的财务电算化主要服务于提供简单的会计核算信息。经过十多年的发展，企业经营对财务管理的要求逐步提升，原有集团财务软件系统已经越来越满足不了管理的要求，主要表现在： 首先是信息量小、影响集约化效益：集团内每个单位分别购买不同品牌不同版本的财务软件、难以集成，形成了信息孤岛，集团既定的统一的财务核算制度在下级单位难以贯彻执行。 其二技术落后，影响数据的准确性：财务数据处理过程中，有时还需要通过手工进行二次数据采集，耗时费力，如公司内部交易需人工对账，会计报表人工汇总编制等等，致使集团公司不能准确地获取到整个财务系统的财务信息。 其三信息滞后，影响数据的及时性：一是集团的下属公司、项目部地域分散，无法达到信息实时反映和实现远程控制；二是各类会计统计及审批工作很难及时迅速完成，跨单位、跨期间查询统计较困难。 其四资金管理分散，监控不利：集团范围内的资金收支缺乏统一的筹划和控制，各单位资金分散，使用效率低下，存在多头开户的问题。 势在必行 财务信息化提上日程 从2007年下半年开始，集团财务部对下属单位财务软件进行摸底分析，对用友、甲骨文、南北、金拓扑、拜特等软硬件供应商进行市场调查，并到中建一局学习，集团公司董事长张贵林带队去用友软件公司考察。在考察了多家相关产品后，很难找到一个完全适合住总具体需求的软件。集团公司总会计师周伟要求：“信息化系统建设是一项专业性强、涉及面广、实施难度大的系统工程，必须选择一个实力雄厚、具有专业水准、能够长期合作的应用方案提供商作为合作伙伴是其中的核心问题。” 2008年7月，财务信息化项目组形成初步方案，向集团办公会、董事会进行了方案汇报并获得一致通过，随即成立了财务信息系统评标委员会。经过二个多月的招标和谈判，最终选定国内上市公司用友软件股份有限公司为财务和资金系统的软件供应商，新加坡上市公司佳杰科技（中国）有限公司为系统硬件和系统集成供应商，实现强强联合的效应。 2008年10月30日，成立了以集团公司总经理王宝申为组长的领导小组和以周伟为组长的专业领导小组，在集团公司多功能厅召开了财务信息系统签约仪式暨项目启动会。集团领导的高度重视与支持，也让项目组人员感到压力与挑战。 风雨兼程 再造新的里程碑 2008年11月10日，这是一个标志性的日子。项目组开始在集团三层多功能厅布线安装培训环境。初始设定框架讨论会之后开始了连续七周无休日的奋战。在几个月的方案调整和反复测试的基础上，在2008年12月15日终于试通海外U8系统与国内的NC凭证传输。2008年12月25日，这又是一个标志性的日子，项目组送走了放在集团三层多功能厅和第一会议室一百多台电脑的最后一台，服务器从三层搬到了七层。在周总为组长的专业领导小组领导下，在集团全体财务人员的努力下，在全集团系统管理员呕心沥血的奋战下，集团财务信息化更新项目按期完成了基本财务功能实施阶段的主要工作：包括项目规划、需求调研、方案讨论、静态数据准备、动态数据准备、环境准备、产品安装、集团初始化、集团各下级单位初始化、七次用户培训、全集团近400套账基本档案及1个月并行数据录入及月度三表生成和系统上线试运行测试工作。 数据录入是一项工作量非常大的任务，集团公司财务部部长邓同钰提出用后台导入的方式进行。此举大大提高了工作效率和录入数据的准确度。2009年2月,全集团数万张固定资产历史卡片全部通过系统进行导入，成功地完成全集团固定资产模块的上线工作。2009年3月底，完成新老会计准则系统转换。4月30日，完成了全集团420个账套的数据补录。从5月1日起实现了包括海外项目在内的、跨越空间的全集团财务账务“一本账”即时账务系统；并与账务系统同步进行了资金基础管理部分的实施，实施“信贷管理、资金计息、资金账务、资金报表、资金审批设置”等模块。集团公司还开放集团财务人员交流论坛，给全集团所有的财务人员提供一处业务探讨的区域。 2009年下半年开始，项目小组针对财务人员需要了解的合同执行情况、查询合同的基本信息和每笔收付款情况等动态数据等需求，配合用友公司做相应的个性化开发，实现住总集团各业务板块的合同管理。经过反复论证和方案确认，在12月实施全集团合同模块培训工作，集团房地产和施工行业合同模块在2010年1月1日起的新账中开始上线。另外，按照集团“三集中一提高”方针，分别在12月21日和29日向集团经理办公会和董事会汇报了集团资金集中管理办法和实施方案。在2009年12月25日发出银企直连银行邀标书，在资金模块方面，完成了资金报表制作、各二级单位信贷模块的培训、全集团账户情况调研工作、资金审批流程测试工作、保函及银行承兑汇票模板建立、完成了账户清理前的准备工作、与各家银行洽谈银企直连业务。 2010年是集团的信息化年，财务信息化组以此为契机，在巩固基础工作的同时，开展对更高、更深层次业务模块的调研和实施工作。上半年财务部完成了NC操作系统日志的整理工作、集团客商档案的整理工作、BO模块的调研实施工作，集团管理报表的整体规划及实施上线工作等。资金部分完成九家银行的述标和评议。与选定合作银行进行系统测试和进行相关的银企直联谈判及签约，实施资金系统的“资金结算、网银适配器、网上银行”模块，实现资金情况的实时采集；进行银行账户清理，逐步实现北京住总集团资金集中管理。2010年上半年还对关键用户、特殊岗位用户启用数字签名证书服务系统。 无私奉献 幕后有一支英雄团队 在整个财务信息化的建设过程中，始终有一支团结、奋进、具有强烈责任感的团队在默默地支持着，涌现处了许许多多感动的人与事。作为项目的主要负责人，集团公司副部长凌红带领着整个团队参与到包括调研、方案制定、需求设计以及与财务信息系统整合的全过程中。财务部王昕刚从四川抗震救灾归来，毅然投入集团财务信息化建设中，经常加班到很晚，并与同事们和各单位开展深入的调研、讨论与交流。内部银行梁春辉的孩子还小，需要有人照顾，但是他放弃了平时的休息时间，对集团资金管理信息进行整理和进度跟踪。财务部但利家庭负担重，但他毫无怨言，经常通宵加班调试VPN设备，在第一时间实现系统硬件功能，大大方便了财务人员对信息的查询。工程总承包部财务科长张荣虎对科目精益求精的思索和积极探讨的精神，感染了同肩并战的每一位同事。原钢结构的总会李永红在每个周六都会陪财务人员一起来加班。住二公司的张红瑄和开发公司的李旭，克服孕期的不便，默默无闻地坚持信息化工作。住六公司的郭莉师傅，与其他年轻的财务系统管理员一样以饱满的工作激情投入信息化工作中。还有物流、物业、住一、住三、住四、金第……每一个管理员疲倦的脸上都写着他们的辛勤付出。这点点滴滴的辛勤劳动，汇成了一股力量，为的就是使集团财务信息能够集中体现更多管理需求的内容,推进集团财务信息化平台的顺利建设与完善。 |
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| 住一公司 外埠施工树形象 |
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公司承建的沧州市万泰丽景（西区）1号、4号、5号楼及地下车库的施工任务。自2010年3月分开工以来，项目部开展了标准化项目部、标准化作业队和标准化工地建设为主要内容的项目标准化建设活动。项目部积极组织开展项目标准化建设自查活动，成立检查小组，小组将标准化工地检查和安全大检查活动相结合，每周例行检查，对照建设标准不断发现问题并提出整改建议。阮兰庆 张庆山 摄影报道 |
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| 北宇公司 2000块标识牌进驻17个项目部 |
| 本报讯 今年上半年，北宇公司下发所属17个项目部2000余块标识牌以此推进企业VI建设，将企业文化建设工作落到实处。此次企业文化建设工作的推进，北宇公司投资7万余元。公司总经理裴建华说：“企业文化建设是推进企业品牌建设的基础，要从细节上进行规范统一，北宇的品牌才能逐步被更多业主认可。” 为此，在公司推进企业VI建设工作前，公司企业文化建设办公室对标识制作内容、种类、数量进行不断研讨与核实，最终决定此次VI工作的推进，不仅要制作企业理念展板、项目大门标牌、项目科室标牌，还要结合企业实际，针对各项目日常工程管辖范围深入到基础设备设施的运行状态标识牌、设备间大门标识牌以及电气控制柜标识牌，要让企业从外到内都统一规范起来。另一方面，北宇公司还为全体员工统一制作上岗胸卡，要求统一配戴。 5月20日，公司对针对所属17个项目部下发的7大类2000块标识牌的发放及悬挂摆放情况进行了一一查检，对全体员工胸卡配戴情况进行检查，对各项目部的具体情况进行了反馈，并将需要改进的地方一一记录，北宇公司企业文化建设办公室会将工作进行整改落实。（刘昕曌） |
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| 专刊 |
| 亮点一 |
| 资金集中管理：搭建银行、集团、成员企业“三位一体”的资金管理平台 |
| 集团公司内部银行 梁春辉 |
| 住总集团资金管理的总体目标是：通过建立资金管理的制度化、内部管理流程的标准化、运用现代化信息技术和手段，在住总集团公司内部建设一套“以业务流程为导向，以服务为中心，实现全面业务管理、网上金融服务、监督决策于一体”的业务系统。 集团资金管理存在的问题： 1. 资金的分散管理造成集团目前存、贷款双高现象。 存贷双高浪费了资源，降低了资金的使用效率。一些企业存在资金富余，而某些企业由于发展需要不得不到银行大量贷款。 2. 集团资金集中管理程度不高，资金沉淀较多。 本次将要纳入资金集中管理项目的25家单位共在银行开有各类帐户700余个，分布在14家银行，没有实现集团资金的集中；资金十分分散，不能充分有效的利用这些资金。 3. 资金分散减弱与银行谈判筹码。 资金分散减弱了集团与合作银行进行融资信贷的谈判筹码，集团不能从银行获得更加优惠的信贷融资政策，如不能获得更优惠利率的贷款，更低的保证金比例，帐户透支等。 4. 结算效率不高。 由于收付款信息滞后，造成单位财务上存在较多的未达帐；各类信息重复录入，增加了工作量，如付款信息的重复录入，票据信息的重复录入等，增大了出错概率。对于内部调剂资金的计息等工作都通过人工进行。 5. 信息不及时，不完整。 关于资金的信息统计、查询和分析基本上还处于手工阶段，集团大部分是通过报表/口头了解各成员企业资金状况，缺乏信息传递渠道和制约机制。相关人员提交了相应报表后，由于信息滞后，参考价值大大降低。 6. 节省财务费用的潜力还有待进一步挖掘。 集团通过资金集中管理，完全可以进行更多的内部调剂和内部结算节省更多的财务费用。通过整合集团力量还可以从银行获得更多的优惠。 这些问题其根本的原因就在于集团、成员企业、银行这三者之间的信息不对称，使得集团对成员企业的监管不到位，企业的资金管理面临经营风险、资源浪费和运营成本等问题； 要解决这些问题，实现住总集团资金集中管理的总体目标，需要在集团、成员企业、银行中间搭建一个“三位一体”的资金管理平台来解决相互之间信息实时、准确、安全的传递，从而为实现内部资金调剂、盘活整体沉淀资金、降低高额财务成本、有效控制资金风险打下坚实的基础。 集团对资金管理有以下几点需求： 1. 及时准确完整的资金信息报告及分析需求。 通过资金系统及时准确完整的资金信息报告及分析要求主要体现在两个方面：一方面，在一个系统中资金管理者就能了解到所有需要的信息，使管理者能准确、全面的了解资金信息。另一方面，这些信息必须是动态的，非事后的，可以为决策层提供最及时的信息支持。 2. 集团资金资源集中管理的需求。 资金集中管理主要体现在集团对资金的管控，在保证各企业运营资金的前提下，集团可通过内存资金系统充分调剂和使用资金，提高资金的使用效率，并对相应的支出进行控制。 3. 资金管理和应用的低成本需求 资金应用的低成本主要表现在投资和融资两个方面。通过资金系统整合集团的资源，可以获得更多的投资理财收益，从银行获得更多的融资优惠。此外，进一步降低各种手续费等财务费用的支出。 4. 资金管理与高效服务的需求 集团资金管理平台要为各成员单位提供更快更好的结算、信贷服务，提供更加及时完整准确的信息服务，降低成员企业的工作量。 Nc资金系统解决方案结合集团现状，采用“收支两条线＋备用金”的集团帐户管理模式。收支两条线的账户 采用nc资金系统预期运行效果： 通过采用新的资金管理模式，使用nc资金管理系统，可实现集团资金集中管理，在对集团资金业务流程优化的基础上，实现业务流程的标准化、业务管理的规范化、业务处理的效率化、资金成本的可控化和资金收益的最大化；企业决策层通过资金信息化管理系统可随时根据资金的预算规模制定统一的筹集措施，及时监控下属单位资金的使用情况，并能及时对下属单位的投资进行风险分析和控制，为集团公司领导阶层提供及时、准确的信息反馈和决策支持，缩短决策周期，降低金融风险，提高了决策的可行性和规划的前瞻性；全面提升了集团公司资金的使用效率和行业竞争力。 通过信息化管理，资金的收付等业务变得透明，制衡机制被固化，钳制了暗箱操作。企业经营的风险很大，稍有不慎，资金、质量和诚信就会出问题，信息化是很好的制衡利器。哪怕通过信息化只解决了一种暗箱操作问题，都会给企业带来永久的效益。通过资金信息化管理系统，实现了对公司内资金的统一管理，降低了资金筹集成本，提高了资金的使用效率，扩大了资金收益。 新系统的实施将会减少风险环节，简化业务流程，提高公司内部的业务运作效率，通过集中管理方式的实行，数据处理者大大减少，业务素质大大提高，因此整个财务工作的效率与质量将会有大幅度的提高 3. 满足战略发展需求，为公司持续发展及削减成本提供强有力的支持平台。 流程设计、系统实施的主要目的是支持公司战略发展的需要，在新的流程设计、系统设计中更加注重各个层次的预算管理与控制，同时由于资金管理的集中，控制的能力、力度、手段将得到进一步的加强，控制的权力也更加集中，能够在公司内统一调度资金，支持公司的战略发展。 资金集中后可计算的效益： 1. 银行帐户大量减少 目前纳入资金集中管理的25家单位共开设帐户700余个，分布在14家银行。实行新的资金管理模式后，银行帐户主要集中在4家银行，帐户可减少到300余个。这样既便于管理，由减少了资金沉淀，减少了银行帐户管理年费和相应杂费。 2. 手续费率降低 在前期与4家银行的沟通中，3家银行都承诺可以进一步降低对集团结算手续费率，例如北京银行、广发银行、中信银行已经明确表示可以在现有的手续费率基础上打5-7折。 利用集团优势降低贷款利率水平： 目前签约银行都表示可降低贷款利率，下降幅度为10% 如按照贷款基准利率下浮10%计算，预测收益如下： 优惠贷款利率：4.779％（银行现行1年期贷款利率为5.31％），按09年集团贷款总额40亿计算，可节约利息400000万元*0.53 1%=2124万元 3. 由于通过银企直联进行资金收付，进行支付业务时财务人员不需要再跑银行柜台办理业务，可以节省大量的人力物力，降低办公费用。 4. 资金调剂收益 由于集团内下属成员企业对资金的使用在时间上存在差异，一个下属成员企业的融资需求往往不需要集团直接到银行融资，而仅仅需要将其他下属成员企业暂时富余的资金进行调剂即可，从而大大节约整个集团的利息支出。从集团整体发展战略分析出发，重点扶持和发展的下属成员企业将面临未来融资需求，集团总部银行存款余额较大，即下属成员企业日均贷款需求如果低于存款余额，集团基本无需到银行融资，从而使下属成员企业财务费用在合并报表中降低到零。可以看出，资金越集中，越有利于集团整体协调发展，中心资金调剂功能的发挥，将为集团带来的显著的经济效益。 5. 资金运用收益 由于集团沉淀的资金数量庞大，灵活运用可以获得相对较高的收益。 将结算资金由活期存款变成协定存款、定期存款、通知存款的系列组合，以获得较高收益。假设以集团月均存款12亿元计算，如果全部按照活期利率计息，全年所获得的利息收入为860余万元。如果办理协定存款，既可以保证资金的流动性，又可以获得相对较高的收入。例如与银行签订协议，设定结算资金保留余额为1亿元，即每日银行存款高于1亿元，银行将超出部分按照1.44的协定存款利率计息。当账面余额低于1亿元时，银行会自动将协定存款转入结算户。年利息收入可以达到1670余万元，较活期存款收益高一倍。而如果将长期不动用的资金作为定期存款或进行其他投资，收益将更加可观。 各下属成员企业可以在内部银行提供保证和资信的基础上，在业务中大量使用银行承兑汇票形式，从而直接为下属成员企业，间接为集团降低了财务成本。 利用银企直联的优势进行资金结算，减少资金在途时间，提高资金周转速度，从整体上提高集团资金有效使用量，降低资金成本。 |
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| 亮点二 |
| 集团“一本账”：跨越空间 构架统一核算平台 |
| 集团公司财务部 王 昕 |
| 我集团账务核算的处理方式不同于以往电算化处理模式，过去，我们一直沿用传统电算化方式处理账务，初始设置采取平行设账的方式，即通过科目的层级设置，直接平面的来反映核算的需要，而且数据信息固定在某一特定会计主体上，往往成为信息数据孤岛，财务数据信息对企业经营管理提升有限。伴随集团经营规模不断壮大，企业管理水平向上提升，这种传统模式不利于上下级级次会计主体之间信息传递的及时性，不利于财务部门对企业经营规划提供有利的数据支持，不利于集团财务业务规范处理以及规章制度管控；信息化财务操作系统突破了以往电算化财务软件的理解，初始设置采用的是科目+辅助核算的设账方式，应用方式立体化，将具有共性的核算内容通过不同类别的会计档案进行辅助核算档案管理，即加强了业务处理的规范性，明晰性和针对性。 在此基础之上，为了响应集团财务信息化“一本账”的管理理念，集团财务信息化建设组织开展一系列的管理措施加以贯彻实施。搭建住总集团架构图，设立集团账和公司帐，建立统一网络平台、统一会计政策、统一核算管理及数据集中监控，确定基础信息平台，搭建规范的财务会计平台。具体体现为在集团层面，统一整个住总集团的公司编码方式，各公司都有唯一的号码字段，以前分散建帐的会计主体（包括子分公司，项目部）在本单位的代码标识下规范处理，形成层级管理，加强所属单位对下级会计主体日常会计核算的管控。 建立住总集团系统上下统一的会计核算体系，统一规范、要求。为贯彻住总集团的财务会计制度，上线单位采用由集团统一制定的会计科目体系，并通过系统控制，保证全集团绝大部分科目的一致性，保留下属单位对部分科目的自行修改权利，同时为配合新企业会计制度，在2009年以后对会计科目编码规则统一使用改革后最新国家会计制度要求设置，同时也为今后的发展保留了转变空间。同时为了满足集中管理的需要，同时体现住总集团及各分、子公司的财务管理特色，我们从实际出发，制定的会计科目体系比较灵活，通过系统集团级、公司级参数设置加以管理 同时通过系统中的参数设置，规范整个住总集团的核算制度，保障集团财务信息处理的一致性和可靠性。统一辅助核算方式及内容，整理并规范了财务核算编码体系，包括单位结构、科目、项目、客商、部门、人员、固定资产类别等所有核算相关的档案体系。通过财务人员角色的建立，权限的分配和划分，实现了严格的权限管理方式，使各级管理员，各单位业务人员的职责在系统中明确划分，同时建立住总网络报表系统平台，实现了报表的自动计算，通过实时实现报表汇总、指标数据查询，达到财务数据及时、准确。 通过一段时间的新系统功能的应用实施，集团所属各单位通过系统培训与实践应用，基本掌握了新系统的基础功能操作，系统平台开始正常运行，同时新系统的应用，也拓展了财务人员对电算化处理的工作思路，对集团财务人员队伍整体素质的提高提供了有益的途径，为今后的财务电算化核算工作如何促进企业经营管理水平的提升奠定了坚实的基础。 同时，各会计主体日常的业务操作在同一平台上进行，公司主体通过层级设置，有利于数据信息的及时传递查询，有利于加强上级主体对下级主体的监督和管控，有利于为企业的正常经营规划提供翔实的数据图表，从而为企业健康发展提供有力支撑，真正实现集团“一本账”的科学理念。 |
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| 亮点三 |
| 海外项目：实现财务信息质的飞跃 海外部财务部 张燕平 |
| 集团海外部自1989年12月成立以来，由于受境外政治、经济以及企业自身管理水平等诸多因素的限制，落后的管理核算模式和方法给企业的发展造成了严重影响和后果。2008年10月，海外部以集团财务信息化建设为契机实现了会计信息化建设跨越式的飞跃和发展。在众多拥有境外机构核算的国内企业中尚属首家。 首先，认真仔细分析存在的问题和困难，研究确定解决方案和办法。首先是软件的选用。最终确定境外机构采用用友U8单机版核算软件进行日间核算，在深夜网络条件较好的时段将U8软件中的核算数据自动回传至国内用友NC网络财务系统。实现了会计信息及时回传国内数据库，实现了海外项目部在管理报表、财务报表、合并报表等财务管理数据与国内同步完成。其次是外币折算核算方法。根据财政部全面实施《新会计准则》的要求，从2009年1月1日起将实施新会计准则。最终确定统一实行”统账制”。第三是记账本位币和汇率。根据新准则的相关规定以及境外国家和地区的法律法规，同时结合企业自身的实际情况，分别确定了各境外单位的记账本位币，以及折算汇率的确定原则，从而彻底规范了外币折算的相关核算工作。 海外部财务人员积极参加相关培训，全面整理信息化初始化设置的基础资料。对于境外机构用友U8单机版软件，则聘请U8软件专家进行培训，并通过网络对赴外工作的财务人员进行实时指导；特批境外工作的财务人员回国，以带回的实际发生的经济业务资料进行有针对性的实践性培训学习。同时整理历年来的包括部门档案、客商档案、人员档案、工程项目档案等在内的各种大量资料。为信息化的实施奠定了坚实的基础。海外部领导高度重视，过程控制，专门组织指导实施。 目前其他业务系统如预算、合同、材料、技术、质量管理等全方位的企业信息化建设正在紧锣密鼓的建设中…… |
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| 亮点四 |
| 合同模块：财务管理精细化 合理控制大额资金支付 |
| 集团公司内部银行 王 昕 |
| 2010年是住总集团信息化建设年，集团财务信息化建设在完成第一阶段基础工作验收过程的同时，开展对财务管理精细化工作的进程，合同模块的上线就是基于此背景下开展的具体工作。 合同管理功能是基于用友平台基础上，对住总集团的需求进行专项的开发，要求实现合同数据与财务模块、资金模块、BO的数据传输、抽取和数据共享。通过此模块的上线，重要的意义在于： 1、对集团多行业的合同业务进行整理分类，寻求最佳处理方式，摆脱以往手工台帐，方便财务人员依据合同处理企业的收付款行为； 2、从财务人员的实际应用角度出发，提升工作的便捷、及时、准确、可靠； 3、实现风险监控，多部门多岗位核查，对风险数据进行预警； 4、对集团的合同数据能够进行简单的归集分析，对重要数据及时反应现有情况，便于领导决策。 根据上述要求，集团财务信息化小组，通过对集团所属企业几轮的调研工作，从集团角度出发，制定了合同模块的上线实施方案。根据集团主营业务的趋势分析，我们分别制定了4个行业的合同模块流程展现，具体包括：房地产，土建施工，商贸，生产性服务业；针对集团两大支柱行业，房地产和土建，我们根据实际情况，尤其针对资金履约付款分门别类的制定出明晰的业务划分，具体为：房地产付款根据地产流程分为土地征迁类，前期工程类，基础设施类，建安工程，公共配套，其他综合6类明细；同时针对建安工程特殊的企业业务行为又分为土建工程款，专项工程款，甲供材料3类明细；土建付款根据业务行为分为材料采购，劳务分包，机械台班，专业分包，其他综合5类明细。 在上述框架基础之上，借助合同模块的辅助核算，财务人员通过日常帐务处理，正常核算，通过总账模块与合同模块的接口，实现凭证回写，凭证保存、修改、删除时能够联动回写到合同执行情况明细信息，即时反映履约情况，同时通过合同模块的查询功能，根据本单位的实际情况，挑选查询字段，查询出适合本单位管理需求的合同台帐内容，同时为了加强对所属会计主体的监控力度，我们按照公司编码的级次关系，上级公司可查询到下级公司的合同履约情况。 目前合同应用模块已经正式上线，广大财务人员从中获益，即使出具适合本单位需求的合同台帐汇总情况，方便本单位财务领导即时掌握本单位资金收支状况，方便同相关经营商务部门之间的对帐工作的顺利开展，同时，对于向单位高层领导及时反映本单位资金状况，对未来资金收支的统筹管理，合理规划资金用途，具有重大的指导意义。 |
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| 亮点五 |
| 硬件体系：营造先进而又安全的支持环境 |
| 集团公司财务部 但利 |
| 新世纪竞争的焦点将是信息的竞争，企业经济的发展对信息资源、信息技术和信息产业的依赖程度越来越大，信息技术的发展对企业文化、经济、技术创新等诸多方面的发展产生了重大的影响，信息化是各企业发展经济的共同选择，信息化程度已成为衡量一个企业现代化建设的重要标志。 《北京住总集团财务信息系统》项目作为集团企业ERP系统重要组成部分，在其设计和建设中充分考虑当前和未来信息系统的发展需要，采用合理的技术，选用先进的设备和软件，以最大限度地满足当前应用系统的需要。此系统总体目标是根据集团的现状和发展需要所建立了先进、实用、安全、可靠、开放的集团财务信息化网络环境。并利用先进的技术和手段实现网络互联互通，以实现集团各单位、各部门、各地区之间的信息共享，最大限度为提高企业管理服务。因此，根据《北京住总集团财务信息系统》的建设需求，并在充分展望北京住总集团未来ERP信息化系统实际需要的基础上，结合最新的计算机网络技术，本着“先进性、可靠性、安全性、实用性、开放性、可扩展性、易操作性、易管理维护性”的原则，对此系统所需硬件设备和网络系统集成进行招标采购。经过多方面调研和讨论最后选择IBM安全网络解决方案来部署集团财务信息系统。 集团财务信息化是集团一体化管理的重要组成部份，是一场财务职能管理变革，是企业管理的核心基础，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物；同时财务信息系统从原有的单机版或局域网版本上升为B/S集团网络一体化集中管理的财务ERP系统，集团财务信息系统采用数据的集中管理维护、最大化实现财务数据和资源的共享，并促进财务制度规范化、精细化管理。考虑到集团所有财务数据的重要性、资金系统安全稳定性、网络硬件设备的健全和灵敏性；集团信息化建设采购高性能的网络设备和服务器为基础保障，建设VPN远程安全接入设备、短信动态密码和电子签名CA认证系统的多重安全保险策略，同时建立了每天增量备份，每周全备份的数据库的备份机制。 安全的网络环境和性能稳定的服务器设备是所有应用系统载体和基础保障，关系到信息化系统建设成功与否。为了更好的为集团各单位提供优质、便捷的服务，提高各单位财务工作效率、促进集团整体经营管理水平的提升，集团投入了大量的财力、物力、人力来建设财务信息系统，因此集团财务信息系统网络部署和规划有以下几方面优越性： 一、应用系统和数据库系统，采用双机、集群部署模式。双机就是说任何一台应该服务器出现问题的时候，至少还有一台服务器可以正常运行；集群机制就是根据应用需求的变化，可以水平或垂直增减服务器数量来保障系统正常稳定运行。 二、所有访问财务信息系统的人员都必须使用VPN远程接入后方可访问财务信息系统，从而实现企业内部网络和Internet公共网络的隔离，保护财务应用系统服务器的安全；VPN(虚拟专用网络)就是将远程用户和企业应用系统网络之间建立一条可信的安全连接隧道。采用专用的加密的机制保障数据在传输过程不被截取或篡改。 三、资金系统和BI(商业职能)系统，对数据的安全性、保密性有更高的要求，对关键用户和特殊岗位用户，要求必须使用手机短信密钥和电子签名CA证书认证方可访问相关数据； 四、使用IBM - TSM(全面维护系统)先进的自动备份管理功能实现每天对数据库进行增量备份，每周全部备份的备份管理机制；从而保障集团整体财务数据完整和安全，任何时间点数据库出现异常可以通备份管理系统进行及时恢复。 五、系统的强认证技术和多重安全保障。此技术是深信服科技的最新专利技术，率先在集团财务信息系统应用。强认证技术是登录VPN系统之后要想登录资金系统只能用指定的账户。多重安全保障是指第一：VPN系统认证将企业内部网络和外网隔离，第二：要想访问VPN系统必须通过手机动态密码认证，第三：结合强认证技术和电子签名CA认证最终才能访问资金系统，进行相关的业务处理。 信息化是一个长期、艰巨、复杂、系统工程，需要大家共同努力和参与建设。并共同为提升企业管理水平，逐步实现集团信息化办公而努力。 |
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| 工程总承包部：资金使用效率明显提高 |
| 工程总承包部深入贯彻集团公司“以财务管理为中心”的管理理念，积极贯彻财务信息化，使现代信息技术在企业财务核算管理和资金管理中发挥了重要作用。 第一，围绕财务管理和资金管理需要制定管理制度，明确了管理原则、管理重点、操作流程、审批权限、规范了工具表单。第二，制定规范的业务操作流程和方式方法。第三，财务信息化的广泛应用，极大地提升了企业财务核算管理和资金管理，取得了显著成效。一是集中了有限的资金，一定程度上缓解了资金短缺的矛盾，在资金短缺、工程款回收困难、资金需求大的情况下，基本有效保障了生产生活资金需要，极大地提高了资金的使用效率 。二是通过资金计划管理、资金日报管理、一事一单审批，极大地提高了资金收支使用和债务情况的透明度，充分发挥了财务的时实反映职能和监督职能，有效降低了资金管理风险和企业的债务风险。三是极大地促进了企业的预算管理工作的有效推行。四是有利于经营管理者及时掌握本企业资金现状及各项目资金收支情况，为经营决策提供了及时有效的数据支持。 （张荣虎） |
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| 住六公司：财务信息化提速 |
| 1、实现资金管控制度与信息化流程衔接 住六公司财务信息化数据录入及审核应用是协同相关制度管控联动推进，录入及审核流程中严格按照管理办法、规范执行。录入时间结合收付款方式，各分公司及基层单位进行了细化规范，以满足对信息化数据及时准确反映的需要。 2、确保项目核算管理体系更趋于合理 2010年初，住六公司针对论证后信息化应用反馈对账套及辅助核算设置进行相应调整，以便满足核算管理需要、简化不必要工作量，实现财务管理效率的提升。比如取消了劳务账套，变公司集中核算劳务业务为分散至基层单位分别核算，既可通过公司层面穿透查询实现其原有职能，同时也可赋予原负责劳务账套人员更多的管理职能。再比如对所有会计科目增加了工程项目辅助核算，既解决了帐套的不必要增加，也便于依照工程项目分别编报报表需求的实现。 3、项目信息化数据实现有效融合。 项目信息化体现的是各种成本要素的归集和整合过程，财务信息化则是在此基础上运用特殊的会计方法对归集整合的各类信息进行处理，反映企业整体的财务状况和经营成果，两者的交叉点就是各类成本费用要素。住六公司在运用项目信息化时重点考虑了财务信息化的需求特点，将项目信息化确定为明细帐管理，同时将财务信息化确定为总帐管理，通过将项目信息化的应用结合财务信息化进行需求搭建，确保了其所提供的各类成本要素与财务信息化管控相适应，真正实现了两个信息化系统真正意义上业务与财务的有效融合。 4、实现自定义报表的设计和应用，以满足实际管理的需要。 自定义报表的设计应用一方面可以简化原有手工报表繁复的填报流程，另一方面也可以根据管理特点实现指标数据的自动提取，实现数据间的逻辑校验和对比分析。住六公司在对已有的管理报表深入应用的基础上，今年将主推管理报表的需求设计及应用研发，并以此推动财务信息化的进一步深化。 (李军) |
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| 用友NC系统：助力住总财务信息化 |
| ——用友公司住总项目组 |
| 随着住总集团业务的发展，原有的财务信息化系统己经远远不能满足公司高速发展的需求，住总集团与用友软件达成战略合作协议，共同促进住总集团财务信息化建设。 项目目标需求 为了建立能满足集团发展需求的财务管理系统，通过引进用友NC管理软件，以帮助建立满足集团公司集团化管控需求的财务信息化系统。项目设定了明确目标： 1、 以集中财务系统为基础，整合全公司的财务管理，实现会计政策的统一、核算业务的统一、网络平台的统一、财务数据的集中监控。 2、 建设全集团规范的信息平台，实时监控集团内所有账户的变动、余额；提高资金支付的计划性以及资金使用的可预见性、可控性;提高资金集中度，充分利用沉淀资金，提高资金使用效率；盘活公司的内部资金、降低融资规模、融资成本；建设公司资金风险控制与预警系统。 3、 实现多业务板块的合同集中统一管理，同时兼顾每个行业的管理特色,实现合同数据与财务模块、资金模块、BI数据的传输、抽取和共享。 项目合作历程 住总集团与用友集团在2008年10月签订了信息化战略合作协议，用友公司作为财务以及资金软件的提供商，双方项目组分阶段展开了项目的实施工作。 集团一本帐的建立 为了实现财务集中管控的目标，住总集团综合集团内各行业的意见，建立了统一会计制度、核算流程、基础档案，通过用友软件的实施预期建立垂直扁平化的管理模式，解决信息孤岛问题。 新旧准则的转化 用友公司专门为住总集团提供了新会计准则转换工具，与住总项目组配合，两周内便完成了集团内400多家单位的准换工作。固定资产也在一个月的时间内实现了全集团的上线工作。 合并报表的自动生成 住总集团一共400多家合并单位，合并报表自动生成，提高了工作效率，规范了合并报表的流程。 合同管理的个性定制 双方项目组成员多次讨论，最终确定基于集团级管理思路，同时兼顾每个行业特色的合同管理。截止2010年2月8日合同模块正式上线，共164家单位完成了合同建账工作，导入182个合同数据，约万条合同数据。 海外业务的及时管控 通过用友软件，将海外项目部的财务数据定时传输到集团的基本账簿中 资金管理的监控集中 资金软件也在同时实施信贷管理、综合授信、资金审批等功能。住总集团采用银行招标的方式，选取了4家主办行进行资金的归集与集中。 决策分析系统 今年双方项目组使用BO软件对盈利、资产负债、预算、资金、合同等建立了分析模型，以期为领导者提供更详尽的决策分析数据。 用友NC还将继续将为住总集团提供长期、专业、高效的综合服务。 |
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